Bøker av Joerg Becker

Wie eine Zeitreise vom Gestern einer Gefangenschaft zur Gegenwart des Heute bewältigt und gestaltet wurde, ist das Ergebnis persönlicher Eigenschaften und Fähigkeiten. Die Welt, wie sie sein wird, vermag man selbst mit noch so hochkomplexen Modellen nicht abzubilden. Vermutete Wirkungszusammenhänge müssen radikal vereinfacht werden, um sie einigermaßen realitätsnah darstellen zu können. Auch ein noch so gescheiter und mit Daten vollgestopfter Algorithmus müsste wohl eher ratlos vor den Menschen innewohnenden Gefühlsschwankungen stehen und dann mit dem Datensammeln von vorne beginnen. Der Flieger kam ohne sein Fluggerät auch nach Frankreich, wo er gleich mehrere Jahre Gefangenschaft zu durchleben hatte. Diese Leidenszeit hat er nicht nur überlebt, sie hat ihn auch unzerstört gelassen. Man konnte ihm seine Tage stehlen, aber niemals auch nur einen einzigen Augenblick nehmen. Die Texte und Gedichte des Fliegers sind eine Abfolge von Schlüsselszenen, jeweils charakterisiert durch ihre Augenblicklichkeit als Momentaufnahme.: alles Lebensaugenblicke, Lebendigkeitsmomente (besonders jene, die die Nähe des Todes spüren lassen). In solchen Momenten zerlegt sich die Wirklichkeit oft und gerne in ihre Einzelteile. Der Flieger lebte den Traum, dass der Mensch die Luft unterjochen und sich über sie wird erheben können, wenn er gegen den Widerstand der Luft nach einem Auftrieb auch im Luftmeer suchte, um in diesem schweben, fliegen zu können. Er hatte das Glück, das Gefühl des Fliegens erleben zu dürfen, frei über der Erde zu schweben, mit den Winden zu kämpfen und zugleich mit ihnen eins zu sein. Am Anfang steht das Unbekannte, Unzugängliche. Um von der Unsicherheit zum Zufall zu gelangen, muss der Blick innehalten, muss einen in Erstaunen versetzen. Malerei und Fotografie des Fliegers stehen in gewisser Weise in Konkurrenz zueinander. Sie verschmelzen miteinander zu einer Verbindung aus Kamerablick und Malerauge. Dem Flieger dienten Fotografien als Erinnerungshilfen, um während des Malens die vielen Details immer vor Augen zu haben.

Gewinn ist immer auch eng mit Risiko verknüpft, d.h. ganz ohne Risiko gibt es auch keinen Gewinn. Der Kampf gegen das Risiko wird wesentlich vom vorhandenen Entscheidungsvermögen, d.h. Entscheidungstechniken als Denkhilfen, bestimmt. Die immer mehr zunehmende Dynamik der Märkte verstärkt gleichzeitig den Druck auf eine perspektivisch ausgerichtete Planungsbasis. Es geht darum sich schneller als die Konkurrenz auf das zukünftige Umfeld einstellen zu können, d.h. in Zeiten des schnellen Wandels wird Früherkennung/ -warnung immer mehr zum Königsweg: Gefahren und Risiken werden dadurch aufgespürt, bevor sie bedrohliche Folgen zeigen, Gelegenheiten/ Potenziale können erfasst werden, bevor sie verlorengehen. Die entscheidende Frage: mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Performance verbessert werden? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen. Die Wirtschaft steht angesichts der Unsicherheit über die Folgen eines zunehmenden Protektionismus, technologischer Umbrüche oder einer steigenden Bedeutung postmaterialistischer Werte vor großen Herausforderungen. Solche Veränderungen verlangen nach zeitnahen Anpassungsprozessen: Schnelligkeit und die Fähigkeit zur Selbsterneuerung entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg. Es gilt, durch vorausschauendes Management Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und aktiv anzugehen. Erforderlich hierfür sind eine fundierte Identifikation aller hierbei wirkungsrelevanten Einflussfaktoren sowie eine detaillierte Kenntnis über deren Auswirkungen. Auf dem Weg zu sich immer weiter digitalisieren Fabriken haben wir es zum ersten Mal mit der Tatsache zu tun, dass sich innerhalb eines Berufslebens der Arbeitsinhalt völlig ändern kann. Da sich die Veränderungsgeschwindigkeit voraussichtlich noch weiter erhöhen dürfte, ist es notwendig, sich rechtzeitig über zu ergreifende Maßnahmen Gewissheit zu verschaffen. Dies betrifft vor allem die Entwicklung neuer Methoden zur Modellierung von Wissen. Entscheidungsprozesse ruhen hierbei auf einem komplizierten und manchmal schwer zu durchschauenden Gerüst von Einflussfaktoren. Neben messbaren Faktoren gibt es viele andere, sogenannte weiche Faktoren, die für den Erfolg einer Entscheidung ausschlaggebend sein können. In einem zunehmend dynamischer und wettbewerbsintensiver agierenden Umfeld nimmt die relative Bedeutung der weichen Faktoren gegenüber den üblicherweise gemessenen harten Faktoren weiter zu.

Es bleibt immer weniger Zeit für eine gedankliche Auseinandersetzung mit nachhaltigen Analysen. Es gibt keinen festen Halt mehr, keine sichere Orientierung. Je mehr Daten es gibt desto sorgfältiger muss geprüft werden, wie wichtig, relevant, nützlich diese Daten sind. Viele Probleme haben ihre Ursache darin, dass sich das Ausbalancieren zwischen Denken und Fühlen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen nicht (mehr) im Gleichgewicht befindet. Ziel ganzheitlichen Denkens und Handelns muss sein, eine Wertschöpfungskette so zu gestalten, dass es gelingt, in mehreren Dimensionen erfolgreich zu sein. Sowohl für Kompetenzanalysen als auch für Standortanalysen ist Erfahrung erforderlich, d.h. man darf sich nicht auf Messungen oder rein quantitative Aspekte beschränken. Erst durch das Hinterfragen komplexer Prozesse wird die Basis für eine Potenzialausschöpfung gelegt.

Es geht um Zeitgeist und Atemlosigkeit, Technik und Menschsein, Starts und Landungen im nassen Element, Nachdenken über sich selbst und die Welt, nicht glatt und fein sondern kernig. Mit vielen Gedankenflügen, nicht nur zur eigenen, sondern auch zu anderen noch ungewiss hinter dem Horizont scheinenden Lebenslinien: Ist es ein Wunder, dass Menschen sich danach sehnten, ihren Körper von der Erdenschwere zu lösen, dass sie nach Flügeln suchten, die sie nach den freien und unbetretenen Gefilden der Höhe tragen sollten? Pommernland ist abgebrannt, Gedanken verrinnen - die Zeit legt ihren Schleier drauf: zuerst ganz zart, doch unerbittlich immer dichter. Es geht um das Fließenlassen, um die Fähigkeit zur Hingabe an das Malen, um das bewusste Anschauen von Dingen, um eine Reise zur Kreativität, um das Gewinnen von Erkenntnissen, um den Ausdruck von Gefühltem und Erlebtem. Der Augenblick, an den wir uns ein Leben lang erinnern, mag unverständlich sein, aber er gehört uns allein. Und keine äußere Macht kann uns aus dem Paradies der Erinnerung vertreiben, die aber gerade keine mehr ans ganze Leben ist, sondern eine an jene plötzlichen Einbrüche des Erhabenen mit Einfluss von Vergangenheit und Zukunft.

Ein Standort ist ein sich ständig veränderndes und entwickelndes System, abhängig von den sich wandelnden ökonomischen und gesellschaftlichen Systemen, in die er eingebettet ist. Will man die zahllosen Wirkungsbeziehungen verstehen, braucht man ein selbst wandlungsfähiges Gedankengebäude, das sich zeitnah neuen Situationen anpassen kann. Dabei sind lineare Zusammenhänge von Ursache und Wirkungen nicht immer klar und eindeutig zu identifizieren. Genauso wenig wie aber aus einer guten Sache nicht automatisch eine bessere wird, wenn man ihr noch mehr Gutes hinzufügt, genauso wenig wird unbegrenztes wirtschaftliches und technologisches Wachstum über alle Zeiten hinweg als rein lineares Geschehen möglich sein. Über Standortbilanzen können solche Intangibles einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgängigen Bewertungssystematik zugeführt werden. Einfachere Methoden können dabei auch kompliziertere Methoden schlagen: sie haben den Vorteil, gegen strukturelle Veränderungen robuster zu sein. Es geht darum, Standortwissen in Relation zu anderen Wissenskontexten setzen zu können. Die Instrumente der Standortbilanzierung ermöglichen eine ansonsten sehr aufwendige Analyse von Kausalnetzen, deren Knoten innerhalb und außerhalb des Standortes liegen können. Dabei können viele, ansonsten kaum erkennbare Zusammenhänge, Kausalbeziehungen und Vernetzungen zutage treten. In der von einer zunehmenden Integration geprägten Weltwirtschaft ist die Standortwahl der wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens ein maßgebender Faktor für dessen Wettbewerbsfähigkeit und Erfolg. Umso mehr wird die Sicherstellung der jeweils optimalen Standortkonfiguration des Produktionssystems zu einem integralen Bestandteil auch der Unternehmensführung.

Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung: In Kapitel 2 wird zunächst eine definitorische Abgrenzung des Dezentralisierungsbegriffs vorgenommen. Daran anschließend werden die Organisationseinheiten charakterisiert, die die im Versicherungsbetrieb anfallenden Aufgaben übernehmen können. In diesem Zusammenhang ist der Innen- vom Außendienst abzugrenzen, bevor die einzelnen Absatzorgane der Versicherungsunternehmen darzustellen sind. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels wird die betriebliche Gesamtaufgabe eines Versicherers vorgestellt und ihre einzelnen Komponenten auf eine mögliche Dezentralisierbarkeit hin untersucht. Die Entwicklungen des deutschen und europäischen Versicherungsmarktes sowie der daraus resultierende Handlungsbedarf der Versicherungsunternehmen, der sich durch die Schlagworte Reduzierung der Betriebskosten und Verbesserung des Kundenservice charakterisieren läßt, kennzeichnen den Inhalt des dritten Kapitels. In Kapitel 4 wird mit dem Business-Reengineering ein Managementansatz zur prozeßorientierten Umgestaltung eines Unternehmens einschließlich der hierzu erforderlichen Maßnahmen zunächst allgemein vorgestellt und von dem Organisationskonzept der Organisationsentwicklung abgegrenzt. Im verbleibenden Teil dieses Kapitels wird das zuvor charakterisierte Konzept exemplarisch auf die Prozesse Akquisition, Antragsbearbeitung und Schadenbearbeitung in einem Versicherungsunternehmen angewendet. Das fünfte Kapitel stellt die informations- und kommunikationstechnischen Mittel dar, die typischerweise im Rahmen der Reorganisation bei Versicherern zur Anwendung kommen. Die wesentlichen Auswirkungen und Probleme, die sich durch die Neustrukturierung der Arbeitsabläufe für das Versicherungsunternehmen, den Außendienst und die Kunden ergeben, sollen in Kapitel 6 kritisch angesprochen werden. Die Arbeit endet mit einem Hinweis auf offene Problemfelder, die einem weiteren Vollzug des aufgezeigten Wandels Grenzen setzen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVII TabellenverzeichnisVIII 1.Einleitung1 1.1Problemstellung1 1.2Aufbau der Arbeit3 2.Grundlagen4 2.1Dezentralisierung und Zentralisierung4 2.2Innendienst und Außendienst5 2.3Absatzorgane der Versicherungsunternehmen6 2.3.1Definition und Systematik6 2.3.2Unternehmenseigene Absatzorgane7 2.3.3Unternehmensgebundene Absatzorgane8 2.3.4Unternehmensfremde Absatzorgane10 2.4Betriebliche Gesamtaufgabe eines [¿]