Bøker av Na Li

Il termine "Lean" è stato descritto per la prima volta da Womack et al. (1990) in The Machine That Changed the World. In questo libro, l'autore descrive l'implementazione del programma Lean alla VTCL sulla base di documenti che includono i rapporti dei progetti di implementazione Lean e i verbali delle riunioni Lean dell'organizzazione. L'autore discute i CSF dell'implementazione Lean nelle PMI basandosi su dati di sondaggi, interviste e osservazioni in loco. L'autore formula sette proposizioni e discute le evidenze di tre fonti di dati che contribuiscono alle conclusioni. Proposizione 1: La leadership è il fattore più significativo per l'adozione del Lean nelle PMI. Proposizione 2: La tecnologia e gli strumenti LSS non hanno un impatto significativo sui risultati dell'implementazione Lean nelle PMI. Proposizione 3: Il coinvolgimento dei dipendenti ha un impatto significativo sui risultati dell'implementazione LSS. Proposizione 4: L'integrazione degli LSS nella strategia e l'allineamento di tutte le pratiche Lean alla strategia aziendale non è un fattore critico per l'adozione del Lean nelle PMI. Proposizione 5: La cultura organizzativa ha un impatto significativo sull'adozione del Lean nelle PMI. Proposizione 6: La performance dell'ufficio direttivo avrà un impatto significativo sull'adozione del Lean nelle PMI... ...

Termin "Lean" wperwye byl opisan Vomakom i dr. (1990) w knige "Mashina, kotoraq izmenila mir" (The Machine That Changed the World). V dannoj knige awtor opisal realizaciü programmy Lean w kompanii VTCL na osnowe dokumentow, wklüchaq otchety po proektam wnedreniq Lean i protokoly soweschanij po Lean w organizacii. Na osnowe dannyh oprosow, interw'ü i nablüdenij na mestah awtor rassmatriwaet CSFs wnedreniq Lean na malyh i srednih predpriqtiqh. Awtor wydwigaet sem' predlozhenij i obsuzhdaet dokazatel'stwa iz treh istochnikow dannyh, kotorye sposobstwuüt wywodam. Predlozhenie 1: Liderstwo qwlqetsq naibolee znachimym faktorom wnedreniq Lean na MSP. Predlozhenie 2: tehnologii i instrumenty LSS ne okazhut suschestwennogo wliqniq na rezul'taty wnedreniq Lean na MSP. Predlozhenie 3: Vowlechennost' sotrudnikow suschestwenno wliqet na rezul'taty wnedreniq LSS. Predlozhenie 4: Integraciq LSS w strategiü i soglasowanie wseh praktik Lean so strategiej kompanii ne qwlqetsq kriticheskim faktorom wnedreniq Lean na MSP. Predlozhenie 5: Organizacionnaq kul'tura budet okazywat' suschestwennoe wliqnie na wnedrenie Lean na malyh i srednih predpriqtiqh. Predlozhenie 6: Jeffektiwnost' raboty uprawlqüschego ofisa budet okazywat' suschestwennoe wliqnie na wnedrenie Lean na MSP... ...

Le terme "Lean" a été décrit pour la première fois par Womack et al. (1990) dans The Machine That Changed the World. Dans cet ouvrage, l'auteur décrit la mise en ¿uvre du programme Lean au VTCL sur la base de documents comprenant des rapports de projets de mise en ¿uvre Lean et des comptes rendus de réunions Lean au sein de l'organisation. L'auteur examine les CSF de la mise en ¿uvre du Lean dans les PME sur la base de données issues d'enquêtes, d'entretiens et d'observations sur site. L'auteur formule sept propositions et examine les preuves provenant de trois sources de données qui contribuent aux conclusions. Proposition 1 : le leadership est le facteur le plus important dans l'adoption de la production allégée dans les PME. Proposition 2 : la technologie et les outils LSS n'ont pas d'impact significatif sur les résultats de la mise en ¿uvre de la production allégée dans les PME. Proposition 3 : l'implication des employés a un impact significatif sur les résultats de la mise en ¿uvre des systèmes de gestion de la chaîne logistique. Proposition 4 : L'intégration du LSS dans la stratégie et l'alignement de toutes les pratiques Lean sur la stratégie de l'entreprise n'est pas le facteur critique de l'adoption du Lean dans les PME. Proposition 5 : La culture organisationnelle aura un impact significatif sur l'adoption de la gestion allégée dans les PME. Proposition 6 : La performance du bureau de pilotage aura un impact significatif sur l'adoption de la Lean dans les PME... ...

O termo "Lean" foi descrito pela primeira vez por Womack et al. (1990) em The Machine That Changed the World. Neste livro, o autor descreveu a implementação do programa Lean na VTCL com base em documentos que incluem relatórios de projectos de implementação Lean e actas de reuniões Lean na organização. O autor discute os QCAs da implementação Lean nas PMEs com base em dados de inquéritos, entrevistas e observações no local. O autor apresenta sete proposições e discute as evidências de três fontes de dados que contribuem para as conclusões. Proposição 1: A liderança é o fator mais significativo na adoção do Lean nas PME. Proposição 2: A tecnologia e as ferramentas LSS não terão um impacto significativo nos resultados da implementação Lean nas PME. Proposição 3: O envolvimento dos colaboradores tem um impacto significativo nos resultados da implementação do LSS. Proposição 4: A integração do LSS na estratégia e o alinhamento de todas as práticas Lean com a estratégia da empresa não é o fator crítico na adoção Lean nas PMEs. Proposição 5: A cultura organizacional terá um impacto significativo na adoção do Lean nas PMEs. Proposição 6: O desempenho do gabinete de direção terá um impacto significativo na adoção Lean nas PME... ...

Der Begriff "Lean" wurde erstmals von Womack et al. (1990) in The Machine That Changed the World beschrieben. In diesem Buch beschreibt der Autor die Umsetzung des Lean-Programms bei VTCL auf der Grundlage von Dokumenten wie Projektberichten zur Lean-Implementierung und Protokollen von Lean-Meetings im Unternehmen. Der Autor erörtert die CSFs der Lean-Implementierung in KMU auf der Grundlage von Umfragen, Interviews und Beobachtungen vor Ort. Der Autor stellt sieben Thesen auf und erörtert die Belege aus drei Datenquellen, die zu den Schlussfolgerungen beitragen. These 1: Führung ist der wichtigste Faktor bei der Einführung von Lean in KMU. These 2: LSS-Technologie und -Werkzeuge haben keinen signifikanten Einfluss auf die Ergebnisse der Lean-Einführung in KMU. These 3: Die Beteiligung der Mitarbeiter hat einen erheblichen Einfluss auf die Ergebnisse der LSS-Einführung. These 4: Die Integration von LSS in die Strategie und die Ausrichtung aller Lean-Praktiken auf die Unternehmensstrategie ist nicht der kritische Faktor bei der Einführung von Lean in KMU. These 5: Die Organisationskultur wird die Einführung von Lean in KMU erheblich beeinflussen. These 6: Die Leistung des Lenkungsbüros hat einen signifikanten Einfluss auf die Einführung von Lean in KMU... ...

Lean Six Sigma (LSS) est mis en ¿uvre dans le monde entier depuis de nombreuses années et a été couronné de succès dans de nombreuses organisations. Cet article vise à examiner les différences entre les CSF au cours du processus critique de mise en ¿uvre du LSS dans cette étude de cas, sur la base de la littérature antérieure. En outre, les raisons pour lesquelles le LSS est difficile à mettre en ¿uvre dans les entreprises manufacturières chinoises sont également étudiées et discutées d'un point de vue culturel. Les conclusions de cette étude de cas multiple sont les suivantes : Proposition 1 : les compétences douces, ou compétences en communication, du promoteur du LSS sont plus importantes que les compétences solides, ou connaissances de la technologie et des outils du LSS, lors de la promotion du LSS. Proposition 2 : la gestion des processus, y compris l'établissement et la normalisation des processus de soutien, renforcera efficacement la durabilité de la mise en ¿uvre du LSS. La gestion des processus doit être constamment améliorée en fonction de l'avancement de la mise en ¿uvre du LSS. Proposition 3 : La loyauté et l'union des employés sont utiles à la mise en ¿uvre du LSS. Proposition 4 : il est plus facile pour les petites entreprises que pour les grandes de mettre en ¿uvre un véritable LSS. Dans les grandes entreprises, la mise en ¿uvre du LSS tend à devenir superficielle ou "fausse".

O Lean Six Sigma (LSS) tem sido implementado em todo o mundo há muitos anos e tem sido bem sucedido em muitas organizações. Este artigo tem como objetivo investigar as diferenças no QCA durante o processo crítico de implementação do LSS neste estudo de caso, com base na literatura anterior. Além disso, as razões pelas quais o LSS é difícil de implementar nas organizações fabris chinesas também são investigadas e discutidas a partir da perspetiva cultural. Os resultados deste estudo de caso múltiplo são os seguintes: Proposição 1: As competências transversais ou de comunicação do promotor do LSS são mais importantes do que as competências técnicas ou o conhecimento da tecnologia e das ferramentas LSS durante a promoção do LSS. Proposição 2: A gestão de processos, incluindo o apoio ao estabelecimento de processos e a normalização de processos, irá efetivamente melhorar a sustentabilidade da implementação do LSS. A gestão de processos deve ser constantemente melhorada com base no progresso da implementação do LSS. Hipótese 3: A lealdade e a união dos trabalhadores são úteis na implementação do LSS. Proposição 4: É mais fácil para as pequenas empresas do que para as grandes implementar um verdadeiro LSS. Nas grandes empresas, a implementação do LSS tende a tornar-se superficial ou "falsa".

La Lean Six Sigma (LSS) è stata implementata in tutto il mondo per molti anni e ha avuto successo in molte organizzazioni. Il presente lavoro si propone di indagare le differenze nei CSF durante il processo critico di implementazione di LSS in questo caso di studio basato sulla letteratura precedente. Inoltre, le ragioni per cui l'LSS è difficile da implementare nelle organizzazioni manifatturiere cinesi sono indagate e discusse dal punto di vista culturale. I risultati di questo studio di caso multiplo sono i seguenti: Proposizione 1: le competenze soft, o di comunicazione, del promotore LSS sono più importanti delle competenze hard, o della conoscenza della tecnologia e degli strumenti LSS durante la promozione LSS. Proposizione 2: La gestione dei processi, compresa la creazione di processi di supporto e la loro standardizzazione, migliorerà efficacemente la sostenibilità dell'implementazione degli LSS. La gestione dei processi deve essere costantemente migliorata in base ai progressi dell'implementazione degli LSS. Proposizione 3: La lealtà e l'unione dei dipendenti sono utili per l'implementazione degli LSS. Proposizione 4: È più facile per le piccole imprese che per le grandi implementare un vero LSS. Nelle grandi imprese, l'implementazione degli LSS tende a diventare superficiale o "falsa"... ...

Sistema Lean Six Sigma (LSS) wnedrqetsq wo wsem mire uzhe mnogo let i uspeshno rabotaet wo mnogih organizaciqh. Cel'ü dannoj raboty qwlqetsq izuchenie razlichij w CSF wo wremq kriticheskogo processa wnedreniq LSS w dannom konkretnom issledowanii na osnowe predyduschej literatury. Krome togo, prichiny, po kotorym LSS trudno wnedrit' w kitajskih proizwodstwennyh organizaciqh, takzhe issleduütsq i obsuzhdaütsq s tochki zreniq kul'tury. Nizhe priwedeny rezul'taty dannogo mnogowariantnogo issledowaniq: Predlozhenie 1: "mqgkie", ili kommunikatiwnye, nawyki promoutera LSS bolee wazhny, chem "zhestkie" nawyki, ili znanie tehnologij i instrumentow LSS, w processe prodwizheniq LSS. Predlozhenie 2: Uprawlenie processami, wklüchaq podderzhku sozdaniq processow i ih standartizaciü, äffektiwno powyshaet ustojchiwost' wnedreniq LSS. Uprawlenie processami dolzhno postoqnno sowershenstwowat'sq w zawisimosti ot hoda wnedreniq LSS. Predlozhenie 3: Loql'nost' i splochennost' sotrudnikow sposobstwuüt wnedreniü LSS. Predlozhenie 4: Malym kompaniqm legche, chem krupnym, wnedrit' nastoqschuü LSS. Na krupnyh predpriqtiqh wnedrenie LSS, kak prawilo, stanowitsq powerhnostnym ili "nenastoqschim".

Lean Six Sigma (LSS) wird seit vielen Jahren weltweit eingeführt und hat sich in vielen Unternehmen bewährt. In diesem Beitrag sollen die Unterschiede in der GFK während des kritischen Implementierungsprozesses von LSS in dieser Fallstudie auf der Grundlage der bisherigen Literatur untersucht werden. Darüber hinaus werden die Gründe für die Schwierigkeiten bei der Einführung von LSS in chinesischen Fertigungsunternehmen aus der kulturellen Perspektive untersucht und diskutiert. These 1: Die "Soft Skills" oder Kommunikationsfähigkeiten des LSS-Promotors sind wichtiger als die "Hard Skills" oder Kenntnisse der LSS-Technologie und -Tools während der LSS-Promotion. These 2: Das Prozessmanagement, einschließlich der Unterstützung der Prozessetablierung und Prozessstandardisierung, wird die Nachhaltigkeit der LSS-Implementierung effektiv verbessern. Das Prozessmanagement sollte auf der Grundlage des Fortschritts der LSS-Einführung ständig verbessert werden. These 3: Die Loyalität und der Zusammenhalt der Mitarbeiter sind bei der Einführung von LSS hilfreich. These 4: Für kleine Unternehmen ist es einfacher als für große Unternehmen, ein echtes LSS einzuführen. In großen Unternehmen neigt die LSS-Implementierung dazu, oberflächlich oder "unecht" zu werden.

When public history was imported from the United States to China around the turn of the twenty-first century, it was introduced as a sub-field within history, and has developed along that path ever since. Professional historians in China, even some forward-looking ones, see public history as merely presenting a change in the patterns of participation in history-making. This book offers a sharply different view. It contends, essentially, that public history represents more than a research domain within history or within any existing discipline, nor does it fit into any established narratives, but rather, a fundamental change of the entire process of history-making in China. In this process, the public is prosuming history. Public history makes obsolete the old structure for building and acquiring historical knowledge: it challenges the old assumptions, supersedes the rigid academic hierarchy, and stirs the imaginations of the multitudes. With an assemblage of case studies, this work makes a case for a system view of public history making, or public history(ing), and launches a concept, complex public history, i.e. public history(ing) as complex adaptive systems.

O Lean Six Sigma (LSS) tem sido implementado em todo o mundo há muitos anos e tem sido bem-sucedido em muitas organizações. Eloot, Huang e Lehnich (2013) observaram que alcançar a excelência na fabricação usando o LSS era uma oportunidade para muitas empresas. Liker e Rother (2011) apontaram que apenas 2% das empresas alcançaram com sucesso os resultados desejados com planos Lean.A dissertação apresentada identificou os fatores críticos de sucesso da implementação do LSS para empresas de manufatura chinesas e explorou os desafios que ocorrem durante as transformações LSS. Os objectivos deste estudo foram:i. compreender como o processo de formação de funcionários para o LSS pode ser concebido usando a adoção da gestão da qualidade total (TQM) em organizações privadas de produção na China;ii. compreender como as práticas LSS podem ser adoptadas com sucesso em PMEs na China;iii. examinar e explorar os factores críticos de sucesso (CSF) da implementação LSS;iv. discutir os desafios que ocorrem durante a transformação LSS.O objetivo (i) foi alcançado através de um estudo de caso único descritivo. Este estudo de caso mostrou como aplicar uma metodologia de design para Seis Sigma (DMADV) para a formação do pessoal em ferramentas de gestão da qualidade numa

Lean Six Sigma (LSS) est mis en ¿uvre dans le monde entier depuis de nombreuses années et a été couronné de succès dans de nombreuses organisations. Eloot, Huang et Lehnich (2013) ont noté que l'atteinte de l'excellence manufacturière par l'utilisation du LSS était une opportunité pour de nombreuses entreprises. Liker et Rother (2011) ont souligné que seulement 2 % des entreprises ont réussi à atteindre les résultats souhaités avec les plans Lean.La thèse présentée a identifié les facteurs critiques de succès de la mise en ¿uvre du LSS pour les entreprises manufacturières chinoises et a exploré les défis survenant au cours des transformations LSS. Les objectifs de cette étude étaient les suivants : i. comprendre comment le processus de formation des employés pour le LSS peut être conçu en utilisant la gestion de la qualité totale (TQM) dans les organisations manufacturières privées en Chine ; ii. comprendre comment les pratiques LSS peuvent être adoptées avec succès dans les PME en Chine ; iii. examiner et explorer les facteurs critiques de succès (CSF) de la mise en ¿uvre du LSS ; iv. discuter des défis survenant au cours de la transformation du LSS.L'objectif (i) a été atteint grâce à une étude de cas descriptive. Cette étude de cas a montré comment appliquer une méthodologie de conception pour Six Sigma (DMADV) pour la formation du personnel aux outils de gestion de la qualité dans une PME.

La Lean Six Sigma (LSS) è stata implementata in tutto il mondo per molti anni e ha avuto successo in molte organizzazioni. Eloot, Huang e Lehnich (2013) hanno osservato che il raggiungimento dell'eccellenza produttiva attraverso l'utilizzo della LSS rappresenta un'opportunità per molte aziende. La tesi presentata identifica i fattori critici di successo dell'implementazione della LSS per le aziende manifatturiere cinesi ed esplora le sfide che si presentano durante le trasformazioni LSS. Gli obiettivi di questo studio erano: i. comprendere come il processo di formazione dei dipendenti per la LSS possa essere progettato utilizzando l'adozione del Total Quality Management (TQM) nelle organizzazioni manifatturiere private in Cina; ii. comprendere come le pratiche LSS possano essere adottate con successo nelle PMI in Cina; iii. esaminare ed esplorare i fattori critici di successo (CSF) dell'implementazione della LSS; iv. discutere le sfide che si verificano durante la trasformazione della LSS.L'obiettivo (i) è stato raggiunto attraverso uno studio descrittivo su un singolo caso. Questo caso di studio ha mostrato come applicare una metodologia di progettazione per Sei Sigma (DMADV) per la formazione del personale sugli strumenti di gestione della qualità in un'azienda di medie dimensioni.

Lean Six Sigma (LSS) wnedrqetsq wo wsem mire uzhe mnogo let i uspeshno rabotaet wo mnogih organizaciqh. Eloot, Huang i Lehnich (2013) otmetili, chto dostizhenie proizwodstwennogo sowershenstwa s pomosch'ü LSS - äto wozmozhnost' dlq mnogih kompanij. Liker i Rother (2011) otmetili, chto tol'ko 2% kompanij uspeshno dostigli zhelaemyh rezul'tatow s pomosch'ü planow Lean. V predstawlennoj dissertacii opredeleny kriticheskie faktory uspeha wnedreniq LSS dlq kitajskih proizwodstwennyh kompanij i issledowany problemy, woznikaüschie w hode preobrazowanij LSS. Celqmi dannogo issledowaniq byli:i. ponqt', kak process obucheniq sotrudnikow dlq LSS mozhet byt' razrabotan s ispol'zowaniem wseobschego uprawleniq kachestwom (TQM) w chastnyh proizwodstwennyh organizaciqh w Kitae;ii. ponqt', kak praktika LSS mozhet byt' uspeshno wnedrena w MSP w Kitae;iii. izuchit' i issledowat' kriticheskie faktory uspeha (CSF) wnedreniq LSS;iv. obsudit' problemy, woznikaüschie wo wremq transformacii LSS.Cel' (i) byla dostignuta s pomosch'ü opisatel'nogo issledowaniq odnogo sluchaq. Dannoe tematicheskoe issledowanie pokazalo, kak primenqt' metodologiü proektirowaniq dlq "Shesti sigm" (DMADV) dlq obucheniq personala instrumentam uprawleniq kachestwom na predpriqtii.

Lean Six Sigma (LSS) wird seit vielen Jahren weltweit eingesetzt und hat sich in vielen Unternehmen bewährt. Eloot, Huang und Lehnich (2013) stellten fest, dass das Erreichen von Spitzenleistungen in der Fertigung durch den Einsatz von LSS für viele Unternehmen eine Chance darstellt. Liker und Rother (2011) wiesen darauf hin, dass nur 2 % der Unternehmen mit Lean-Plänen erfolgreich die gewünschten Ergebnisse erzielten.Die vorliegende Dissertation identifizierte die kritischen Erfolgsfaktoren der LSS-Implementierung für chinesische Fertigungsunternehmen und untersuchte die Herausforderungen, die während der LSS-Transformationen auftreten. Die Ziele dieser Studie waren:i. zu verstehen, wie der Mitarbeiterschulungsprozess für LSS unter Verwendung von Total Quality Management (TQM) in privaten Fertigungsunternehmen in China gestaltet werden kann;ii. zu verstehen, wie LSS-Praktiken in KMU in China erfolgreich eingeführt werden können;iii. die kritischen Erfolgsfaktoren (CSF) der LSS-Implementierung zu untersuchen und zu erforschen;iv. die Herausforderungen zu erörtern, die während der LSS-Transformation auftreten.Ziel (i) wurde durch eine deskriptive Einzelfallstudie erreicht. Diese Fallstudie zeigte, wie eine Design for Six Sigma-Methodik (DMADV) für die Schulung von Mitarbeitern in Qualitätsmanagement-Tools in einem

Lean Six Sigma (LSS) has been implemented worldwide for many years and has been successful in many organizations. Liker and Rother (2011) pointed out that only 2% of companies successfully achieved the desired results with Lean plans. This book identified the critical success factors of LSS implementation for Chinese manufacturing companies and explored the challenges occurring during the LSS transformation. This book describes how the employee training process for LSS can be designed using total quality management (TQM) adoption in private manufacturing organizations in China and how LSS practices can be adopted successfully in SMEs in China. The author also examined and explored the critical success factors (CSF) of LSS implementation and discussed the challenges occurring during LSS transformation. This book is supported by the Fundamental Research Funds for the Central Universities (ZY2207).

Li's book will be a must-read for those fascinated with this iconic Toronto neighbourhood, as well as anyone with an interest in the role heritage and collective memory can play in urban planning.