Bøker av Patrick Muller

Inhaltsangabe:Einleitung: ?The information revolution is sweeping through our economy?. Obwohl diese Feststellung vor mittlerweile zwanzig Jahren getroffen wurde, hat sie nichts an Aussagekraft eingebüßt. Wirtschaft und Gesellschaft werden immer stärker durch den technologischen Fortschritt geprägt. Glaubt man optimistischen Prognosen, so werden innerhalb weniger Jahre mehr als eine Milliarde Menschen das Internet zu verschiedensten Zwecken nutzen ? zur Information, Kommunikation und Unterhaltung, vor allem aber auch zur Abwicklung geschäftlicher Aktivitäten. Oftmals wurde bereits das Ende einer kurzweiligen Ära angekündigt, als viele Internetunternehmen im Krisenjahr 2001 Insolvenz anmeldeten oder erhebliche Aktienkurseinbrüche zu verzeichnen hatten. Dennoch deutet die Tatsache, dass 90 Prozent der Onlineunternehmen die Konsolidierungsphase überstanden haben und viele mittlerweile die Gewinnzone erreicht haben, auf eine gänzlich andere Entwicklung hin. Vielmehr steht der Electronic Commerce nunmehr im Begriff, auch die Strukturen traditioneller Branchen substantiell zu verändern. Immer mehr Unternehmen der Old Economy implementieren Prozesse aus dem Electronic Business in ihre Geschäftsmodelle. Auch der Bankensektor ist von diesem Transformationsprozess betroffen, denn der rasante Fortschritt in der Kommunikations- und Informationstechnologie verändert die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs, indem er neue Vertriebswege etabliert und die Informationsgefüge auf den Märkten verschiebt. Dabei werden die Impulse aus der Internetökonomie nicht nur die Wettbewerbsstrukturen und Verhaltensweisen der Kunden beeinflussen, sondern auch inhaltlich Akzente setzen. Entfallende Markteintrittsbarrieren, Wettbewerbsintensivierung und kürzere Innovationszyklen stellen weitere Kontextfaktoren dar, die den Wandel des Marktgeschehens beeinflussen und dazu führen, dass die ?klassischen Marktstrukturen aufgebrochen? werden und eine Neuverteilung der Marktanteile stattfindet. Das aktuelle Szenario in der Musik- und Filmindustrie, die milliardenschwere Verluste durch das Internet beklagen, illustriert die veränderten Rahmenbedingungen. Zum anderen verdeutlicht es den betriebswirtschaftlichen Zwang der Unternehmen, neue Technologien und Distributionskanäle nicht nur zu antizipieren, sondern diese vielmehr wirksam in Wertschöpfungsketten zu implementieren und effizient zu nutzen. Um unter diesen Umständen konkurrenzfähig und profitabel zu bleiben, gilt es festzustellen, [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Grundlage solcher nachhaltigen Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Marktimperfektionen, die sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokationen zwischen konkurrierenden Unternehmen widerspiegeln. Im Rahmen des Resource-based view (RBV) werden Inputressourcen mit strategisch relevanten Eigenschaften identifiziert und in den unternehmensinternen Veredelungsprozess eingeführt. Dort werden sie mittels Routinen und Fähigkeiten zu unternehmensspezifischen Kompetenzen veredelt, die dann die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. Um derartige Wettbewerbsvorteile, die zu Differenzierungs- oder Kostenvorteilen führen, vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkurrenz zu schützen, werden bewusste und unbewusste Isolationsmechanismen in der Unternehmung etabliert und infolgedessen ex post Marktimperfektionen kreiert. Der Resource-based view bietet daher die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu konzentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen. Der RBV leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer Inside-Out-Perspektive, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt. Allerdings gibt es wesentliche Defizite des Resource-based view, die eine praxisorientierte Applikation verhindern bzw. erschweren. Hierbei handelt es sich um spezifische Problemfelder, die sich auf die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen, die dysfunktionale Wirkung der kausalen Ambiguität sowie die Inflexibilität des RBV bezogen auf veränderte Rahmenbedingungen beziehen. Des Weiteren kann eine Erweiterung des Ressourcenansatzes durch die Übertragung strategischer Ressourcen auf andere Geschäftsfelder gefordert werden, um die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen weiter auszubauen und eine zukunftsorientierte Perspektive in den statischen RBV implementieren zu können. Der defizitäre und theorielastige Resource-based view kann durch Elemente des eher praxisorientierten Modells der Kernkompetenzen ergänzt werden. Eine Kernkompetenz kann als ein Bündel [¿]